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【塑胶大王】王永庆:走霉运时,要学习像瘦鹅一样忍饥耐饿。

来源:摩天之星 作者:摩天之星 日期:2019-11-04 12:00:00

作为台塑集团创办人,王永庆被企业家奉为“经营之神”,其企业管理经营之道更是备受推崇。

  出身贫寒,从一个米店的小老板到创办台塑集团,再到成为台湾的塑胶大王,王永庆如何赚得人生的第一桶金,奠定日后发迹基础?他的“冰淇淋哲学”和“瘦鹅理论”又能给企业经营带来哪些启示?

  1.从米店小老板到塑胶大王

  1917年1月18日,王永庆出生在台北县新店。父亲几代人以种茶为生,收入微薄,勉强支撑着一个家庭的正常开销。

  9岁那年,父亲患病休养,为帮助母亲分担生活的重担,小学毕业的王永庆先到茶园做杂工,后到一家小米店当了一年学徒。第二年,王永庆作出人生中第一个重要决定,开米店自己当老板,启动资金则是父亲向别人借来的200元。

  几年下来,米店生意越发红火,王永庆便借机筹办碾米厂,并赚得人生中的第一桶金。有了米店的经营经验,王永庆相继涉及木材、塑胶等行业。其中,塑胶生意做得甚是红火,但也是颇为波折。

  上个世纪50年代,塑胶在台湾还是稀罕物。由于技术匮乏,多数企业家对投资此产业更是望而却步,唯独王永庆是个“例外”。在对塑胶市场做了一系列深入调查研究后,王永庆便着手创办台湾岛上第一家塑胶公司,三年后建成投产。

  初期,塑料厂的发展并不顺遂,首批产品100吨,在台湾只销出了20吨,供大于求。按照生意场上的常规,供过于求时就应该减少生产,可王永庆却反其道而行之,下令扩大生产。这种举动在外人看来着实“荒唐”,然而,王永庆却有自己的“算盘”。

  在对塑胶生产深入调查后,王永庆发现产品滞销的原因并非是真的供过于求,价格过高则是“罪魁祸首”。为此,只有提高产量,降低成本,方能赢得用户青睐。

  第二年,王永庆投资成立南亚塑胶工厂,直接将一部分塑胶原料生产出成品供应市场。果不其然,随着产品价格的降低,销路自然打开了,台塑公司和南亚公司双双大获其利。

  那么,王永庆是通过什么思路和办法应世界之变,使台塑保持50年长期持续大发展?企业如何在冬季里生存,为未来突出困局积蓄力量?

  针对这些问题,台湾“经营之神”王永庆,或许能给我们提供一些宝贵思路。

  2.“冰淇淋哲学”与“瘦鹅理论”

  先说“冰淇淋哲学”,王永庆曾言:“卖冰淇淋必须从冬天开始,因为冬天顾客少,会逼迫你降低成本,改善服务。如果能在‘冬天’的逆境中生存,就再也不会害怕‘夏天’的竞争。”

  商场风云变幻,经济状况繁荣亦或是萧条,我们并不能完全把控。若想把企业做大做强,则需管理者在经济萧条时保持探索精神,发现“冷门”商机,并为经济复苏时的发展奠定基础。

  而“瘦鹅理论”则是来自于王永庆自己真实的经历。在经济萧条时期,他意外发现每户人家养的鹅,在冬天时都因为没有食物而骨瘦如柴,而它忍饥挨饿,是为了等待春天的到来,有了青草,它就能吃饱和肥壮起来。

  王永庆冬天里把瘦鹅买回家,到了春天,把鹅养得肥肥胖胖再出售,并借此发了一笔小财。

  养鹅的经历让王永庆带意识到:企业经营在不顺利时,要像瘦鹅一样能忍饥挨饿。只要企业不垮,一旦行业景气到来,企业就会像瘦鹅一样,迅速成长壮大。

  其实,仔细推敲,我们可以发现,冰淇淋哲学与瘦鹅理论其内核是极为相似:逆境中往往会潜伏商机,能够在逆境中抓住机会并坚持,顺境时才会有大的发展。

  在市场低迷期,王永庆提出通过增加生产来降低成本,吸引顾客;在2008年上半年,越南的经济遭遇寒冬,股市大幅下挫,外资纷纷逃离,王永庆却一掷81亿美元,在越南投资建设全东南亚最大的钢铁厂,收益颇丰。

  作为掌管企业命运的管理者,不仅需要有一个冷静的头脑,有条不紊地去推进企业的改革和升级,提高企业的竞争力,而且要懂得把握适当的时机,做长远的战略性投资。

 


  3.“台塑的绩效是吃出来的”

  在对中国企业管理之魂的阐述上,王永庆认为要靠中华民族的“勤劳朴实”、“止于至善”的精神来办好企业,这也是民族精神的精髓。只要以这个民族精神为“根”,经过不断实践和思考,再实践再思考,没有企业办不好的。

  人们常说:“沟通就是管理。”如何实现上下持续有效地沟通,是保障企业永续发展的关键所在。

  在企业如何“活化”日常沟通方面,王永庆的也有自己的一套内功心法。其中,最惹人注意的非“午餐汇报制度”莫属。而这也成为后来各层级的管理者效仿而成为台塑的软性制度。

  “午餐汇报制度”主要是指,在中午吃饭的时候,王永庆会召集基层负责人开一个午餐会,汇报各部门的工作情况及棘手问题。负责人有权发问,如果发现汇报的某一方面工作有问题,王永庆会当即提供改善方案。

  有人曾问:为什么王永庆老先生不在上班时开会,而要用午餐开会?这是谈工作,又不是聊天。

  对此,王永庆这样回应道:“如果用上班时间的话,他们都陪着我,就没法做工作了。我不能耽误他们的正常工作,所以只能利用午餐这个时间。”

  王永庆对此深信不疑,在他看来,沟通制度决定着执行的结果和质量。只要领导或部属发现有“异常现象”,领导就要在午餐会上追根问底,问几个“为什么”,一直到提出有效解决办法为止。干部们反映每次午餐会的印象,多是“追问在情理之中,而答案则往往是在意料之外”。

  “午餐汇报制度”在台塑一经推行,便持续几十年。得益于这一制度,一些管理上的疏漏和死角得以消除,这对台塑集团多年来持续稳定发展也是大有裨益。

  于多数人而言,即便今日商业环境大幅度转变,但最基本的管理、行事、待人原则仍旧是优秀企业家的终极依归。

  多年来,王永庆致力于研究企业管理之道,在他眼中,管理的终极目标,是给每人发展空间、发展目标、发展希望,让每个人有“切身感”。

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